CULTURA ORGANIZACIONAL
POR
PAULO CESAR GAVIRIA CASTILLO
MARIA ARNAGO HOLGUIN
JUAN DAVID GARCIA PUERTA
1. INTRODUCCIÓN
Desde la perspectiva más general, la globalizacion la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el exito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
La organización es la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.
2. JUSTIFICACIÓN
Identificar la cultura organizacional de la organización se ha constituido en un ejercicio fundamental en la implantación de procesos de cambio que se inicien dentro de la organización
3. MARCO CONCEPTUAL
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.
Las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
4. OBJETIVO DEL PROYECTO
Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestión organizacional, .mediante un diagnóstico que permita medir el impacto que tiene ésta en los resultados de la organización, teniendo en cuenta criterios como:
1. Adaptabilidad
2. Sentido de Identidad
3. Capacidad para Percibir la Realidad
4. Estado de Integración
5. Creatividad
6. Recursos
5. OBJETIVOS ESPECIFICOS
. Destacar la importancia de la cultura en la gestión organizacional
· Señalar la importancia de la cultura organizacional en las organizaciones, tanto públicas, como privadas, que estén dispuestas a cambiar.
· Enfocar la gestión de recursos humanos como apoyo al cambio estratégico.
· Plantear alternativas estratégicas a la gestión de organizacional a fin de lograr líderes con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio.
6. SENSIBILIZACION
a) COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
b) CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
Con base a lo anterior, clima organizacional es la expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. Se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, atmósfera clima organizacional etc., Sin embargo solo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
c) CULTURA ORGANIZACIONAL
Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. También se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultoría, en un diseño estratégico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo.
Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Unas son de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas con el aspecto sociopsicológico a nivel individual y grupal.
Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relación a la importancia del conocimiento, estudio y profundización de la Cultura en la Organización son las siguientes:
· Lograr un cambio más duradero en la organización
· Crear la necesidad de mejorar la organización
· Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del autoconocimiento.
· Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas habilidades
· Lograr mayor control de los recursos y organización integral
· Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones creativas
· Mejorar el trabajo individual y grupal
· Crear capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la estrategia empresarial.
d) CAMBIO ORGANIZACIONAL
La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien, el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o situación por otra. En esta última definición es preciso considerar el amplio sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
· Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
· Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIÓN.
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias “mitos” conductas y valores que forman la cultura de la organización.-
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa etc. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia , promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interacción con los demás miembros etc.)
7. ANALISIS DE TENDENCIAS DEL CONTEXTO ACTUAL
En el contexto actual la cultura organizacional se puede analiza, básicamente, bajo dos perspectivas; la primera es la que hace énfasis en que las organizaciones tienen cultura y se conoce como enfoque funcionalista, mientras que la segunda postura es la de aquellos que consideran que las organizaciones son cultura, este enfoque se denomina enfoque interpretativo.
El enfoque funcionalista considera la cultura como una variable independiente (externa) o bien, como una variable interna, es decir, que las organizaciones existen independientemente de nosotros y se considera como un producto de una organización y tiene un carácter instrumental.
Como variable interna, a diferencia de la variable independiente, las organizaciones son en sí mismas fenómenos productores de cultura. En este sentido, la cultura es producida por la misma organización, formada por supuestos, valores y patrones de significados compartidos por los miembros de la organización. por lo tanto la postura funcionalista, considera la cultura como una variable organizativa mas de análisis, tales como: la estructura, el tamaño, los estilos de liderazgo y la estrategia, siendo la cultura fácilmente cambiada o gestionada.
Por su parte el enfoque interpretativo considera que la cultura puede ser fundamentalmente crítica, define a la organización como un sistema de ideas y da significado a la experiencia. Bajo este enfoque la organización representa una red de significados compartidos y adquiridos mediante interacción social. La cultura es considerada como un fenómeno social, los significados constituidos por los miembros de la organización son una realidad social y deben ser interpretados; es decir, los individuos están relacionados, no solo por la estructura formal, sino también, por el conjunto de elementos simbólicos que comparten como creencias, historias, valores, intereses, ideales, entre otros, y que a través de procesos de comunicación, se fortalecen como visiones compartidas, por tal motivo no limitan la cultura a ser un instrumento, sino, que la distinguen de la estrategia y los subsistemas de producción de normas y valores, anteponiendo la construcción de la cultura por todos quienes forman parte de ella.
El siguiente cuadro expone las diferencias y conexiones entre ambos enfoques
7.1 CARACTERISTICAS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES DE CONTROL EN COLOMBIA
Las culturas organizacionales de control en Colombia surgen de la necesidad de utilizar conceptos válidos, para eliminar distorsiones de cualquier cultura organizacional pionera que haya sido relevante, redefiniendo la gestión de la organización. Para esto, se basan en dos enfoques de la administración, el enfoque funcionalista y el enfoque organizativo
Algunas características de las culturas organizacionales de control en Colombia son:
ENFOQUE FUNCIONALISTA
• Hacen énfasis: en los objetivos y los resultados, en los principios generales de la administración, y en la práctica de la administración.
• El Comportamiento organizacional se enfoca en ser racional y social orientado hacia el alcance de objetivos individuales y organizacionales.
• Sistema de incentivos: Mixtos (salariales y sociales).
• Énfasis en los medios y en los resultados.
• Se basa en la eficiencia y eficacia.
• Se enfoca en resolver problemas
• Se enfoca en Salvaguardar los recursos
• Hace énfasis en Cumplir tareas
ENFOQUE ORGANIZATIVO
• Estimula el pensamiento sistemático de la gerencia
• Facilita una mejor coordinación de los esfuerzos de la compañía
• Trata de conducir al desarrollo de estándares de rendimiento para el control (hace que la compañía le dé trascendencia a sus objetivos y políticas)
• Se enfoca en posibilitar una mejor preparación para desarrollos imprevistos
• Hace énfasis en Generar un sentido de mayor participación de los ejecutivos en sus responsabilidades de interacción.
• Hace énfasis en los objetivos
8. ANÁLISIS INTERNO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El análisis interno trata de establecer si en la institución existe una cultura organizacional sólida y positiva que se exprese a través de valores, principios y procedimientos compartidos y si dicha cultura es favorable al cambio o si por el contrario refleja apoyo y apego a la tradición, la rutina y la norma.
Se presume que en la medida en que una cultura sea sólida y positiva, más viable será el proceso de desarrollo institucional y menor será el fenómeno de resistencia al cambio.
Las pruebas de cultura organizacional tiene en cuenta 12 variables que son: órdenes, reuniones, conflictos, objetivos, innovación, comunicación, descripción del trabajo, delegación, calidad, evaluación del desempeño, espíritu de equipo y compromiso.
Cabe aclarar que la cultura organizacional es un concepto que trasciende las variables que se han enumerado y que además condiciona las relaciones de la entidad con el entorno y la solidaridad y la cohesión interna.
9. DEFINICION DE HABITOS, COSTUMBRES Y FORMAS DE HACER LAS COSAS
Para entender el contexto de la cultura organizacional es indispensable conocer y definir algunos términos utilizados en las organizaciones cuando de cultura organizacional de trata
HABITOS
Habito es cualquier comportamiento repetido regularmente, que requiere de un pequeño o ningún raciocinio y es aprendido, más que innato.
Algunos hábitos pueden desperdiciar importantes procesos mentales que bien podrían aprovecharse en tareas más exigentes, pero otros fomentan inflexibilidad conductual o son perjudiciales.
Algunos métodos comúnmente usados para romper con las costumbres indeseables son:
. Sustituir la acción habitual por una nueva;
. Repetir el comportamiento hasta que se vuelva desagradable;
. Separar al individuo del estímulo que lo induce a determinada conducta;
. Habituación
. Castigo.
COSTUMBRE
Una costumbre es una práctica social arraigada. Generalmente se distingue entre costumbres que son las que cuentan con aprobación social, y las malas costumbres, que son relativamente comunes, pero no cuentan con aprobación social, y a veces leyes han sido promulgadas para tratar de modificar la conducta
FORMA DE HACER LAS COSAS.
Es el tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribución, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.
10. ASPECTOS METODOLOGICOS
Esta metodología tiene como objeto la búsqueda de mejoras organizacionales en correspondencia con la Visión proyectada, por lo que ella misma creara determinadas condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organización.
Lo anterior requiere tener en cuenta las siguientes sugerencias:
· Contar con una alta dirección que sean modelos positivos (marcan conductas)
· Crear o reemplazar ritos, hábitos
· Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que adopten los valores nuevos deseados.
· Rediseñar los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores deseados, como sostén de la visión.
· Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se acepten los nuevos valores.
· Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos de estricto cumplimiento.
· Cimbrar las subculturas existentes por medio de una gran rotación de empleados.
. Trabajar con consenso por medio de la participación, clima de confianza, compromiso.
Esta metologia consta de dos etapas: una primera etapa de diagnostico y una segunda de análisis del diagnostico:
- Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
El objetivo de este es informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a manera de informe o de forma oral.
Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza.
Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e implícito)
La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración del Consultor, dada las condiciones de la Organización, previa coordinación con la Dirección de esta.
- Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional
El objetivo de esta etapa es medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización mediante los siguientes criterios:
1. Adaptabilidad
2. Sentido de Identidad
3. Capacidad para Percibir la Realidad
4. Estado de Integración
5. Creatividad
6. Recursos
El sólo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se puede esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni se puede subordinar esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la congruencia de ambas.
Por tal razón una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una declaración de la Cultura Deseada. Esta resume la posición que aspira la empresa, tener en el futuro.
Esta declaración tiene el propósito de servir de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.
11. INSTRUMENTALIZACIÓN
Esta prueba está orientada a analizar la cultura organizacional en relación con el proceso de cambio.
A. Ordenes.
En cada grupo se encontrarán siete afirmaciones, se debe señalar aquella que, en la opinión del ejecutor del proyecto, refleja mejor la situación de la organización (solo una).
Las ordenes las da el jefe, aunque se oponga resistencia a ellas, pocos esfuerzos por cambiarla tienen éxito.
Con sugerencias se mantiene el flujo de trabajo con un mínimo de roce entre los funcionarios, las responsabilidades individuales son mínimas y se expresan en términos generales que no crean expresiones de rechazo.
El jefe determina las actividades que se deben llevar a cabo y la forma en que se deben realizar, los funcionarios son bien tratados y se espera acatamiento para bien de todos.
Las órdenes son mínimas, se realizan las labores de rutina, una cosa a la vez, en la medida que son demandadas.
Se fijan reglas adecuadas para llevar a cabo las tareas, las órdenes se suavizan con consideración a resistencias individuales.
El jefe acepta sin discusión las órdenes superiores. A sus subalternos les imparte instrucciones detalladas sin permitir la menor desviación.
Se imparten instrucciones precisas y claras para desempeñar las tareas, con oportunidad de aclarar los puntos que no quedaron claros, todos los funcionarios entienden qué es lo que hay que hacer y porque es importante.
B. Reuniones
Se llega a decisiones de acción utilizando los recursos de todo el que tenga algo que aportar.
Un enfoque de arriba – abajo predetermina al orden del día de las reuniones. Los participantes dan temario.
La discusión se centra en interese personales más bien que en cuestiones de interés para el grupo.
Por su deseo de complacer y de evitar reprimendas, los funcionarios limitan su participación a los temas señalados por el jefe y rara vez introducen otros temas.
Se celebran pocas reuniones. Cuando las hay, no existe intercambio de ideas y la reunión es de poco provecho.
Las reuniones generalmente son una extensión de temas anteriores y en la discusión se acepta el supuesto implícito de que prevalecerá la opinión de la mayoría.
C. Conflictos.
El conflicto se oculta o se disfraza mientras los funcionarios maniobran para lograr sus objetivos.
Los puntos de desacuerdo se hacen explícitos y se identifican sus causas a fin de resolverlas.
Se utiliza el rango para cortar el conflicto y decidir entre puntos de vista opuestos; el desacuerdo queda oculto.
Cuando se presenta un conflicto los compañeros acuden a aplacar los ánimos y a amistar a los desavenidos.
Aunque a los compañeros agradecen cuando se exponen puntos de vista discrepantes, el conflicto se ve como una forma de perturbar, el jefe le pone fin en la primera oportunidad.
Los funcionarios evitan tomar posiciones que provoquen conflictos.
Cuando los funcionarios han insistido bastante en su propia posición, aceptan la posición general, para acomodarse con sus compañeros.
D. Objetivos
Los objetivos se acomodan a lo que los miembros del equipo están dispuestos a aceptar.
Los objetivos se describen en los términos que se cree que son los que quieren los altos niveles.
Los miembros del equipo toman parte en fijar, revisar y evaluar los objetivos en los cuales influye su propio desempeño.
Los objetivos se imponen para obtener resultados finales definitivos.
Se presta más interés en lo que los miembros piensan y desean, que en alcanzar objetivos de alto rendimiento par el equipo.
Se espera que los miembros acepten con entusiasmo los objetivos que se asignen.
Los miembros del equipo trabajan como les parece, con poco examen de objetivos o desarrollo de expectativas para alcanzarlos.
E. Innovación
Se aceptan nuevas ideas, pero es probable que no se lleven a la práctica.
Hay nuevas ideas, es probable que se lleven a la práctica.
Las nuevas ideas no son por lo general bien recibidas, a no ser que se puedan aprovechar para elevar la posición del líder.
La creatividad y la innovación se ven estimuladas por la disposición a experimentar.
Se opone resistencia a las sugerencias y a las nuevas ideas, la resistencia sólo se vence, mediante un esfuerzo consistente.
La aceptación de ideas tiene por objeto indicar aprecio y apoyo: si son o no importantes es cuestión secundaria.
Existe una actitud positiva hacia la innovación, sin embargo, en realidad, las nuevas ideas no son bien recibidas.
F. Comunicación
Les dicen a los miembros las cosas que deben hacer pero en forma tal que se estimule su aceptación.
Los miembros reciben la consigna por un sistema de “transformación de mensajes”, se presenta poca discusión en profundidad de las actividades del oficio.
La información de filtra y se revisa de modo que lo que se dice, sea consecuente con las exigencias de la organización y con las expectativas de sus miembros.
Las ideas y las opiniones de la empresa, se expresan con cautela para no dar la impresión de que no estar a tono y para evitar exponer su propia debilidad.
Todos los funcionarios están bien informados y toma parte en el análisis de los problemas como en la toma de decisiones.las diferencias son discutidas abiertamente y se analiza para llegar a una sana comprensión.
La comunicación por lo general se hacen forma de órdenes de cosas que hay que hacer, es poca la información que se busca de los miembros o de otras personas.
Temas sociales o ajenos al trabajo hacen el día agradable, la discusión sobre el trabajo es incidental.
G. Descripción del trabajo
1. Se estimula a los miembros para que interpreten sus responsabilidades en la forma que les agrade.
2. Las responsabilidades las fija el jefe para asegurar el control; los funcionarios del equipo muy frecuentemente buscan guía, aunque realmente no la necesiten.
3. Los funcionarios son renuentes a ir más allá de una estrecha interpretación de las descripciones del trabajo.
4. Han evolucionado las asignaciones del trabajo y se basan mas en la tradición y en las personalidades que en la naturaleza de las tareas que hay que ejecutar.
5. Los funcionarios del equipo están a la defensiva en sus posiciones y tratan de ampliar su esfera de influencia.
6. Las responsabilidades se definen según la naturaleza de las tareas y las capacidades de los miembros en forma de maximizar la interacción entre los que comparten la acción.
7. Las responsabilidades del trabajo están compartidas: la coordinación entre los funcionarios se hace por medio de la vía jerárquica formal.
H Delegación.
1. Los funcionarios tienen un mínimo de autonomía para cumplir sus tareas se les dice que deben hacer, no por qué.
2. Los proyectos se ejecutan con base a lo que cada miembro prefiera hacer y no por la idoneidad, el tiempo dispone a la prioridad con respecto a otras tareas.
3. La autonomía que le conceden a los miembros se reduce si no dan el rendimiento que se esperaba de ellos.
4. Las asignaciones de trabajo no se planean, se le asignan a quien esté dispone.
5. La asignación de proyectos es mecánica y a cada funcionario se le asigna una participación equitativa en la tarea, dentro de los limites de habilidad, tiempo y compromiso.
6. Los funcionarios compiten entre sí por las tareas más lucrativas, que mejor beneficio les representen.
7. El grado de autonomía que se concede para desempeñar las labores se ajusta a las capacidades individuales de responsabilidad e independencia.
I Calidad.
Los integrantes del grupo están absolutamente resueltos a cumplir estándares de alta calidad, se logra y se mantiene un rendimiento superior porque todos están motivados para superarse.
San e recalcan las más altas normas de calidad, los métodos empleados para obtenerlas no son tan importantes.
Se acatan aparentemente las normas de calidad, pero no afectan ni las decisiones ni los actos del grupo, es más importante ganar y conservar la aprobación de los demás integrantes del grupo.
Las normas de calidad son ante todo un reflejo de lo que el jefe espera, y los funcionarios por lo general acatan las órdenes.
Casi no existen normas de calidad, porque nunca se han establecido, ni se han definido.
La actitud hacia la calidad es que las normas existentes son suficientes, aun teniendo en cuenta la desviación.
La calidad se acepta como un medio de obtener reconocimiento; los actos no reflejan un interés sincero en ella.
J. Evaluación del desempeño.
Las revisiones del desempeño se concentran en fallas que puedan significar el desprestigio del grupo; para estimular un mayor refuerzo se enfrenta a los funcionarios entre sí.
Las evaluaciones se basan en criterios previamente adoptados por consenso, con revisión de las capacidades y debilidades.
Las revisiones del desempeño se centran en puntos débiles y en deficiencias, lo cual se hace a costa de la evaluación de realizaciones.
Se caracteriza por elogios y por afirmaciones positivas, mientras que las equivocaciones rara vez se discuten.
La revisión del desempeño se caracteriza por elogios a quienes siguen las instrucciones y llamadas de atención por las deficiencias, pero con la promesa de restablecer la cordialidad cuando se corrijan las mismas.
Son superficiales y no se hace un verdadero esfuerzo por profundizar en los verdaderos problemas de eficiencia.
Las críticas se disimulan entre elogios y cumplidos.
K. Espíritu de equipo.
Hay un espíritu de equipo de camarería forzado por la idea de “acomodarse para llevarse bien”.
Se hacen favores bajo el supuesto implícito de que serán pagados a su debido tiempo; pueden buscarse medios para obtener provecho propio aun a costa de otros.
La cohesión y la lealtad al grupo dan por resultado el apoyo mutuo cuando se necesita.
Los funcionarios están más interesados en su propia reservación y en la protección de sus privilegios que en las actividades de todo grupo.
Las relaciones son cordiales y amistosas, pero esto contribuye a fortalecer el rendimiento.
La coordinación corre a cargo del jefe, quien estimula a los funcionarios para que acepten lo que se les pide, con lealtad y sin quejarse.
Es una reunión de individuos, pero no es un equipo.
L. Compromiso.
Los funcionarios siguen trabajando en la empresa por el sueldo y las prestaciones, hay poca lealtad al éxito de la organización.
Este se deriva del prestigio de ser funcionarios activos de una “buena organización”
Los funcionarios se motivan para perseguir su propio provecho, antes que para contribuir a las metas.
El compromiso se basa en que todos tiene un mismo interés en el éxito del grupo, la satisfacción personal se desprende de hacer las contribuciones necesarias.
Los funcionarios se guían más por el temor de ser tachados de desleales o de insubordinados que por lealtad y compromiso centrados en el grupo.
El compromiso se deriva de una apreciación de las relaciones humanas que el trabajo hace posibles.
Cuando los funcionarios desempeñan satisfactoriamente los deberes y las obligaciones que se esperan de ellos, son recompensados en forma positiva, lo cual contribuye a sus sentimientos de seguridad.
